AHMAS

Z. Prof ontw. (tekst)

ORGANISATIE EN LEIDINGGEVENDE

In uw organisatie en in de relatie met uw leidinggevende is het eveneens zoeken naar de juiste
verhoudingen en de juiste balans. U moet uw eigen positie goed kennen, maar ook die van uw
leidinggevende. Wat zijn z’n belangen, normen en waarden, hoe ga ik daar mee om, hoe kan ik
die dienen? In hoeverre maak ik mijn baas deelgenoot van mijn ontwikkeling? Welke factoren
bepalen mijn beeld in de organisatie en bij het hogere management? Maar u wilt ook niet te
dienend overkomen en uw eigenheid en authenticiteit bewaren. Opnieuw kunt u voor keuzes
en dilemma’s komen te staan en daar professioneel mee omgaan.

ENGAGEMENT

Naast klanten en de organisatie is het derde externe aspect dat invloed heeft op uw keuzes
uw engagement, ofwel betrokkenheid bij maatschappelijke vraagstukken. Het kan gaan om onderwerpen
die direct op uw beroepsgroep van toepassing zijn. Waar staat u als journalist of communicatieadviseur
in de discussie over openheid van informatie en vrijheid van meningsuiting?
Hoe gaat u als ingenieur om met duurzaamheid? Hoe kijkt u aan tegen de ethiek van het adviseurschap?
Maar het kan ook gaan om bredere maatschappelijke onderwerpen die spelen binnen uw
bedrijf, in uw omgeving, bij uw klanten. Telt voor u vooral waarheidsvinding, het juiste antwoord
op vraagstukken? Het goede: ethiek, politiek, rechtvaardigheid? Of staat bij u het schone voorop:
vormgeving, esthetiek, kunst en cultuur?

We hebben aangegeven hoe uw loopbaan zich kan ontwikkelen, welke dilemma’s u tegenkomt en
hoe u daar mee om kunt gaan. Resteert de vraag welke middelen en mogelijkheden er zijn om de
gewenste groei van uw loopbaan vorm te geven. Zoals gezegd zit het in de essentie van het ‘goed
professional zijn’ om op dit vlak een eigen verantwoordelijkheid te nemen, een eigen leertraject uit
te stippelen en een eigen leeromgeving te creëren. Niet alleen formeel in de vorm van afspraken
met uw organisatie en leidinggevende, maar ook via opdrachten, collega’s, netwerken, deelname
aan bijeenkomsten of coaching. Uiteindelijk bent u de architect van uw eigen toekomst.

4. PROFESSIONAL BLIJVEN OF MANAGER WORDEN?
Zo-even spraken we over de vele dilemma’s waar u als professional voor komt te staan. Eén van de
meest voorkomende lichten we er nu even uit, namelijk de vraag of u professional wilt blijven of
liever manager wordt.

Wat deze vraag betreft, gaat het op de eerste plaats natuurlijk om uw bekwaamheid en speelt daarnaast
uw ambitie een rol. Voor degene die niet over leidinggevende capaciteiten beschikt en het
liefst professional blijft, lijkt de keuze duidelijk. Wie én de capaciteiten én de ambitie heeft om
de rol van manager op zich te nemen, zal haast vanzelf op de goede plek vallen.

Dan is er een derde mogelijkheid. Kunt u een goed manager zijn maar wilt u het vak niet opgeven,
dan liggen er wellicht mogelijkheden in posities als ‘meewerkend voorman’, ‘primus inter pares’
of ‘intern ondernemer’. Of eventueel in een tijdelijke leidinggevende positie als leider van een
groter project. Bedenk echter wel dat dit tot rolconflicten kan leiden. Dergelijke constructies
vragen om goede afspraken en vergen van de persoon in kwestie een behendig manoeuvreren
met rollen en petten. Belangrijk voor u als vakmanager is het vermogen om waar nodig de inhoudelijke
deskundigheid op de achtergrond te houden om duidelijk als leidinggevende op te treden.

De vierde situatie, de professional die eigenlijk niet goed is in managen maar toch een leiding gevende
positie ambieert, kan funest zijn voor een team en de organisatie. Zoals de eerder
genoemde hoogleraar Mathieu Weggeman het formuleert:

Je vak beschouwen als een middel om uiteindelijk een managementpositie te bemachtigen is
misschien plezierig voor jezelf – in termen van inkomen, status en positiemacht – maar niet
goed voor je werkgever.

Hij gaat nog een stapje verder met de prikkelende stelling:

Professionals die een managementfunctie ambiëren omdat ze leiding geven leuker, aantrekkelijker
of ‘hoger’ vinden, zijn waarschijnlijk minder goed in hun vak geworden, waardoor de kans op
acceptatie als leider wordt verkleind en de neiging tot management by rules and procedures zal
toenemen.

DE LOOPBAANLADDER

In het verleden schoof een goede professional vaak automatisch door naar een leidinggevende
positie. Niet zelden werd een goede vakman daarmee ingeruild voor een slechte manager. Eén
van de oorzaken was het ontbreken van een lange termijn perspectief als vakinhoudelijk profes sional.
Steeds meer professionele organisaties zijn daarom de zogenaamde Griekse Y-structuur
of het ‘dual ladder’-systeem gaan hanteren. Of de variant daarvan, de drievoudige loopbaan ontwikkelladder.

Na de stappen junior, medior, senior en eventueel projectleider kunt u hierbij kiezen voor het
voortzetten van de inhoudelijke lijn via functies als topspecialist, innovatiemanager en uiteindelijk

wetenschappelijk directeur. U kunt ook kiezen voor een commerciële lijn, bijvoorbeeld als
accountmanager, of voor de managementlijn. In grotere organisaties lukt dit vrij aardig, maar
bij kleinere bedrijven en bureaus valt het niet mee om voor de vakinhoudelijke professional
voldoende doorstroommogelijkheden te creëren. Een alternatief kan een voortzetting als zelf standige
zijn. Als eenpitter, of wellicht als starter van een nieuw bureau.

UW KENMERKEN

Voor u als professional is en blijft de grote vraag: hoe weet je waar je kwaliteiten en ‘geschiktheden’
liggen om de juiste keuzes te maken voor uw loopbaan? Wat zijn uw persoonskenmerken
en wat zeggen die over uw kansen en mogelijkheden? Welke kennis en vaardigheden ofwel com petenties
kunt u opbouwen door het opdoen van ervaring of door training en opleiding?

Allereerst de persoonlijkheid. De aandacht daarvoor fluctueert door de jaren heen, samen met de
doorlopende discussie rond de begrippen ‘aangeboren’ en ‘aangeleerd’. In de jaren negentig werd
het gebruik van persoonlijkheidstesten gebaseerd op de zogenaamde Big Five populair. Op hoofdlijnen
gaat het daarbij om vijf groepen van kenmerken die aangeven hoe extravert, meegaand,
consciëntieus, emotioneel stabiel u bent of hoe open u staat voor nieuwe ervaringen.

Deze kenmerken, zo blijkt uit onderzoek, hebben een voorspellende waarde als het gaat om het
functioneren als leidinggevende. Extravert zijn helpt daarbij en blijkt ook effectiever. Een hoge
graad van meegaandheid lijkt een burn-out te voorkomen en helpt managers om vertrouwen te
wekken bij medewerkers. Wie consciëntieus is, zal als manager zeer waarschijnlijk effectief zijn.
Wie zowel extravert als consciëntieus is, heeft een goede kans om het tot manager te schoppen.
Een zekere mate van emotionele stabiliteit lijkt handig in de hectiek en stress van alledag. Maar
een teveel daarvan kan leiden tot ongevoeligheid en het onderschatten van gevaren. Openheid
voor nieuwe ervaringen, het zal niet verbazen, voorspelt effectiviteit bij managementtaken waarbij
innovatie een belangrijke rol speelt.

Los van deze Big Five-kenmerken – die overigens verder zijn uitgewerkt tot een heus periodiek
systeem van persoonlijkheidskenmerken – zijn er natuurlijk nog diverse andere eigenschappen
die een rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan pro-activiteit, net zo goed als cognitieve capaciteiten,
waaronder intelligentie en specifieke kennis en vaardigheden. Uit onderzoek blijkt dat met name
werkgerelateerde kennis de verbindingsschakel vormt tussen intelligentie en effectiviteit in het
werk.

Met andere woorden: intelligentie heeft een positief effect op werkgerelateerde kennis en die
kennis is op haar beurt weer bepalend voor de effectiviteit in de functie.

Wij durven te stellen dat dit à fortiori geldt voor managers van professionele organisaties of het

leidinggeven aan kenniswerkers,

stellen Frank Kwakman en Boudewijn Overduin in hun boek ‘Professionals & professionele
ontwikkeling’.

Al met al is voor elke professional de splitsing op de genoemde Griekse Y-ladder een belangrijk
keuzemoment: blijf ik professional, ga ik verder in de commerciële richting of word ik manager?
Kwakman en Overduin vatten het als volgt samen:

We kunnen zeggen dat u als professional een leidinggevende functie kunt ambiëren als u graag met
mensen omgaat en communiceert, u verantwoordelijk voelt, graag wilt presteren, vertrouwen durft
te geven, coöperatief bent – en belangrijk voor het leidinggeven aan professionals – ook nieuws gierig
en intelligent bent.

Naarmate uw profiel meer met dat van een manager overeenkomt, zult u in een loopbaan in die
richting meer effectief, succesvol en tevreden zijn. Bij grote discrepanties is het de vraag of het
offer van de inspanning opweegt tegen de opbrengst. En altijd is de vraag belangrijk: ook al kan
ik effectief en succesvol zijn in een managementfunctie, geeft deze keuze mij wel de meeste
bevrediging?

5.
PERSONAL BRANDING
De keuze tussen de vakinhoudelijke kant of toch een leidinggevende positie komt vaak pas verderop
in uw loopbaan aan de orde. Al eerder, eigenlijk vanaf het prille begin, krijgt u te maken met
een typisch aspect van het ‘professional zijn’. Want u bent eigenlijk zelf ‘het product’ of een groot
deel ervan. Dat brengt ons op het fenomeen dat sterk in opkomst is: personal branding. Ofwel
jezelf profileren en neerzetten en zelfs verkopen als merk.

In een wereld vol overdaad is branding op steeds meer markten niet alleen een manier om je te
onderscheiden, maar een pure noodzaak om te overleven. Filmsterren, popidolen, tv-personalities
en voetballers kennen de kracht en de waarde van hun persoon als merk, ze weten dat die veel
verder strekken dan alleen naamsbekendheid – zoals Madonna, David Beckham of dichter bij huis
Linda de Mol. Steeds meer uitoefenaars van creatieve beroepen benutten hetzelfde mechanisme;
fotografen, architecten, designers. Net als slimme zakenlieden, denk aan Bill Gates of Richard
Branson.

ZICHTBAAR EN HERKENBAAR

Ook in de zakelijke dienstverlening maakt het begrip personal branding opgang sinds
managementgoeroe Tom Peters dit eind jaren negentig introduceerde. Menig topadvocaat weet
zichzelf inmiddels uitstekend te positioneren. Personal branding is niet alleen voor de ‘top-dogs’
met
landelijke of internationale ambitie. Iedereen heeft er baat bij om zichzelf zichtbaar en herkenbaar
te maken. Binnen de branche, binnen de regio, binnen de klantenkring en zelfs binnen het eigen
bureau. Hoe kunt ook u, met een haast aangeboren afkeer van overdreven profilering, uzelf toch
zichtbaar maken als uniek en onderscheidend in uw markt?

Allereerst stellen we dat het hierbij nadrukkelijk gaat om een proces dat zich afspeelt in een
dynamisch krachtenveld met vele actoren. Uzelf bent daarin natuurlijk actor nummer 1, maar
ook collega’s, managers en klanten spelen een belangrijke rol. Je zou kunnen zeggen dat de
samenkomst van al deze krachten uiteindelijk richting geeft aan uw keuzes en ontwikkeling als
professional. In die zin bent u dus zelf steeds aan zet.

BOUW UW BRAND

In zijn boek ‘Personal branding. Naam maken als professional’ somt Frank Kwakman vijf factoren
op om als professional tot een succesvol ‘eigen merk’ te komen.

•
Allereerst is daar de vakinhoudelijke drive. Startpunt is en blijft uw enthousiasme voor het
oplossen van vraagstukken, op basis van uw expertise.
•
Ten tweede, nauw samenhangend met het voorgaande: personal branding is dus niet een
nieuwe en snelle manier om jezelf te verkopen. Benut uw inhoudelijk-professionele kwali teiten
om uw merknaam op te bouwen. Op die naam komen vervolgens mensen af die
geïnteresseerd zijn in wat u te bieden hebt.
•
Herkenbaar zijn en blijven is de derde factor. Kopieer geen goeroe’s en meet uzelf geen
dwingende stijl aan die creativiteit en authenticiteit in de weg staat. U hebt uw personal
brand al in u, klanten en collega’s herkennen datgene wat bij u past.
©2009 MainPress BV / Academic Service
DNP -PROFESSIONELE ONTWIKKELING 15

•
Dan het zelfsturend vermogen. Zet uw eigen koers uit als het gaat om uw persoonlijke en
professionele ontwikkeling en hou vast aan die leerroute.
•
En ten slotte marktoriëntatie. Blijf steeds op zoek naar de beste combinatie tussen wat u te
bieden hebt en klantvragen waarbij dat het beste tot zijn recht komt.
De ontwikkeling van een personal brand staat of valt met het maken van keuzes. Anders gezegd:
de essentie is dat u ergens voor kiest om ook ergens voor te kunnen staan en om daarin vervolgens
te kunnen excelleren. Doordat u als professional kiest, maakt u dat een ander voor u kan kiezen.
Vijf sleutelvragen kunnen u daarbij helpen:

•
Waar wil je als professional voor gaan?
•
Wat zijn uw unieke talenten?
•
Welke kansen ziet u in de markt?
•
Hoe ziet uw personal brand eruit? en
•
Wanneer bent u succesvol als personal brand?
UW TOEGEVOEGDE WAARDE

Probeer dus eerst te ontdekken waar uw passie ligt en waar u werkelijk energie van krijgt. Dat
antwoord ligt ergens op de weg tussen wat u tot nu toe hebt gedaan en waar u graag naar toe wilt.
Als dat beeld duidelijke contouren krijgt, is de volgende stap om na te gaan wat u in huis hebt.
Formuleer de toegevoegde waarde die u voor klanten heeft maar eens expliciet en probeer daarbij
vooral door hun bril te kijken. Wat waarderen zij in u?

We hebben hiervoor een mooie oefening voor u. Probeer in precies 1 minuut aan iemand die
u niet kent te vertellen wat u doet, welke dienstverlening u biedt of wat u voor iemand kunt bete kenen.
Wedden dat u die minuut vooral gebruikt om uw eigen aanbod toe te lichten, in plaats
van te omschrijven waar die ander wezenlijk mee geholpen is?

Luister als voorbeeld eens naar deze mooie volzinnen:

“Ik ben een fotograaf die van een gewone situatie in de dagelijkse werkelijkheid een heel andere

wereld kan maken, en daarmee mensen kan verrassen en ontroeren.”

“Ik zorg ervoor dat leraren anders gaan kijken naar ‘probleemleerlingen’, waardoor zowel

leergedrag als schoolprestaties na drie maanden verbeteren.”

Als u weet wat u wilt en wat u in huis hebt, kunt u vervolgens uw kansen in de markt in kaart
brengen. Bedenk daarbij welke personal brand voor u een bron van inspiratie is.

UW PERSOONLIJKE MERK

Nu gaat u uw personal brand concreet invullen. Kiest u ervoor om topexpert te worden,
bijvoorbeeld specialist in ontslagrecht? Bent u als beeldend kunstenaar, fotograaf of architect
herkenbaar aan uw stijl? Of onderscheidt u zich door de rol die u voor klanten vervult, bijvoorbeeld
als projectleider, voorzitter of crisismanager? Natuurlijk kan het ook zijn dat u een speciale aanpak
hebt, of op grond van uw kennis van de branche of de markt een goede naam hebt opgebouwd.

Toets het persoonlijke merk dat u voor ogen hebt aan dat van collega-professionals. Leg het voor
aan anderen die u goed kennen. Vraag feedback en scherp het beeld aan. Weet bovendien dat u als

16 DNP -PROFESSIONELE ONTWIKKELING
©2009 MainPress BV / Academic Service

merk alleen kans van slagen hebt als het beeld consistent is. En als u het ook consequent uitdraagt
met uw optreden en presentatie, inclusief kleding, visitekaartje, uitstraling en stemgebruik. In
marketingtermen: uw imago dient in lijn te zijn met uw identiteit. Ook het soort klanten, projecten
en overige activiteiten moeten daar bij aansluiten en zeker niet strijdig mee zijn.

Bedenk tot slot dat uw personal brand niet statisch is, maar voortdurend in beweging. Net als
uw omgeving en uw markt. Houd uzelf dus scherp, bijvoorbeeld door feedback van klanten, een
mentor of een professionele ‘spiegel’ zoals intervisie met collega’s.

Kort samengevat: personal branding is het proces waarin u als professional uzelf en uw eigen plek
op de markt zichtbaar maakt. Dit onderscheidend vermogen is niet afgedwongen via een vooropgezet
plan, het is geen gekunsteld of oppervlakkig proces aan de buitenkant van uw professionalzijn,
maar het resultaat van gedreven met uw vak bezig zijn en ontdekken waar u in relatie met
klanten echt goed in bent en anders dan collega-professionals.

De kunst is datgene wat je succesvol maakt ook te benoemen en het unieke daarvan te laten zien
aan collega’s, klanten en potentiële klanten. Een personal brand opbouwen vraagt om authenti citeit,
het maken van keuzes en doorzettingsvermogen. U bent pas een personal brand als anderen
dat vinden.

6. ACTION LEARNING EN E-LEARNING
We hebben het belang van leren leren aan de orde gesteld en gezien hoe dat een plaats krijgt in de
ontwikkeling van uw loopbaan, met al zijn dilemma’s en keuzes. We zijn wat verder ingegaan op
een veelvoorkomende vraag: professional blijven of manager worden? En we hebben een hoofdstuk
gewijd aan het snel groeiende fenomeen van personal branding. We zullen u nu enkele praktische
handvatten geven met betrekking tot het ‘hoe’ van groei en ontwikkeling. Allereerst zoomen
we in op de populaire begrippen action learning en e-learning. Daarna komt het Persoonlijk
Ontwikkelings Plan aan bod, ook bekend als het POP.

De basis van de loopbaan van een professional is doorgaans een reguliere opleiding. Maar met
het behalen van een diploma stopt het leren niet. In het voorgaande hebben we het belang van
‘voortdurend blijven leren’ voldoende aangetoond. Dat leren kan echter op tal van manieren.
Bijvoorbeeld via een aanvullende opleiding, cursus of training. Op uw vakgebied en daarbuiten.
In deze audioreeks hebben we diverse rollen benoemd die u als ‘nieuwe professional’ zou moeten
kunnen vervullen. Voor elk van die rollen dient u de nodige kennis te verwerven en competenties
te ontwikkelen. Volop werk aan de winkel dus!

ACTION LEARNING

Maar leren gaat allang niet meer louter en alleen in de schoolbanken of thuis uit een boek.
U kunt enorm veel opsteken van meer ervaren collega’s, wellicht in de vorm van een coach of een
meester-gezel relatie. Ook van concrete projecten en opdrachten bij klanten kunt u het nodige
opsteken.

Een manier om met name jonge, talentvolle professionals een snel ontwikkelingspad te bieden,
is het zogenaamde action learning. Eigenlijk een methode om junioren al doende te laten leren.
Veel grotere bedrijven en organisaties maken er gebruik van. De basis hebben we al eerder be sproken;
dat is de leercyclus van David Kolb.

De eerste stap van action learning is om het voorgenomen werkgedrag concreet te ervaren. De
tweede stap is die ervaringen te evalueren, door Kolb ‘reflectief observeren’ genoemd. In feite je
eigen handelen analyseren, kijken wat goed en wat minder goed is gegaan. En daar dan ook mogelijke
verbeterpunten uithalen. Dat is stap 3, abstract conceptualiseren dus. Met het plannen van
een volgende actie op basis van die verbeterpunten – ‘actief experimenteren’ heet dat in het model

– zijn de vier stappen van de eerste leercyclus volbracht en kan de volgende cyclus beginnen.
Bij action learning hoort een aantal randvoorwaarden. Allereerst natuurlijk de bewuste keuze om
te leren door te doen. Dat vergt in ieder geval dat u zich als jonge professional kwetsbaar kunt en
durft op te stellen en dat u verantwoordelijkheid neemt voor uw eigen prestaties en leerproces.
Bovendien moet u inzicht hebben in uw eigen leerproces en het vermogen hebben om dat zelf
aan te sturen. En het begint met een visie op wat u wilt leren en het formuleren van werk- en ontwikkeldoelen.

Cruciaal zijn vanzelfsprekend een goede begeleiding en een heldere en zuivere manier van feedback
geven zonder persoonlijke interpretaties. Feedback geven en ontvangen is sowieso een

precair proces. Een jonge professional zal een mening van een oudere, meer ervaren professional
al snel tot norm verheffen. En feedback wordt vaak als vanzelf als een oordeel of zelfveroordeling
ervaren, zodat het leereffect door de emoties op voorhand teniet wordt gedaan.

E-LEARNING

Naast action learning staat ook e-learning sinds een jaar of tien volop in de belangstelling.
Het is in feite de verzamelnaam voor het vormgeven van leersituaties met behulp van ICT, in het
bijzonder internettechnologie. Aanvankelijk waren de verwachtingen – net als ten aanzien van
internet – erg hoog gespannen, maar de groei ging minder snel dan verwacht.

Inmiddels lijkt e-learning volwassen te worden. We weten steeds beter wanneer en hoe ICT
toegevoegde waarde kan hebben voor het vormgeven van leren,

stelt Harm Weistra, al meer dan twintig jaar actief op het snijvlak van leren en technologie bij
bedrijven en consultancybureaus en momenteel zelfstandig adviseur op dit gebied.

DE INZET VAN ICT

Weistra noemt vier factoren die bepalen op welke manier ICT kan worden ingezet om leren
vorm te geven.

1. Formeel en informeel leren
Allereerst is daar het onderscheid tussen formeel en informeel leren. Van formeel leren is
sprake als een leren doelbewust en systematisch plaatsvindt. Denk aan een cursus op cd-rom
of online, al dan niet met een online toets. Voorbeelden van informele vormen van e-learning
zijn medewerkers die een database raadplegen, collega’s die instant messaging gebruiken om
elkaar op afstand om hulp te vragen, professionals die een weblog onderhouden om te reflecteren
op hun werk of een online community van applicatiebeheerders om van elkaars ervaringen
te kunnen leren.

2. Didactiek
Een tweede factor van belang vormen de didactische uitgangspunten. E-learning bleef lange
tijd hangen in de wat ouderwetse gedachte van het individueel tot je nemen van bepaalde stof
en het testen van kennis via online toetsen. Ook de rol van de begeleiding werd aanvankelijk
onderschat. Deze laat zich namelijk niet zo makkelijk automatiseren. In nieuwere vormen
krijgt de lerende meer grip op het eigen leren en er vindt ook meer samenwerkend leren
plaats.

3. Synchroon en asynchroon leren
Een derde factor is die van het synchroon of asynchroon leren. Bij synchroon e-learning
bevinden de lerenden zich niet op dezelfde plaats, maar voeren zij wel leeractiviteiten op
hetzelfde moment uit, vaak begeleid door een moderator. Voorbeelden zijn realtime chat en
video of audio conferencing. Bij asynchroon leren gaat het om een proces dat zowel in plaats
als tijd onafhankelijk is.

4. Soort technologie
Ten slotte hangt e-learning af van het soort technologie dat wordt ingezet en vooral de mate

waarin technologie wordt gebruikt. Inmiddels gaat het meestal om een mix tussen face-to

face leren en online leren, blended learning genoemd. Een vorm die de laatste jaren veel aan

dacht krijgt, is serious gaming; het gebruik van games, simulaties en digitale rollenspellen.

VOOR-EN NADELEN

Al met al heeft e-learning zowel voor- als nadelen. Bij de voordelen horen de flexibiliteit, de
tijdsbesparing en het uitsparen van reis- en verblijfskosten. Ook zijn de administratieve processen
rond cursussen en trainingen met ICT op een efficiënte manier vorm te geven. Trainers kunnen
hun cursusmateriaal bovendien makkelijk up-to-date houden.

Een belangrijke winst van e-learning is het feit dat het mogelijk is met ICT een rijkere leerom geving
te maken. Denk bijvoorbeeld aan contact met experts en bronnen waar je anders veel moeilijker
toegang toe zou hebben of discussie met grote groepen van deelnemers. En de mogelijkheid
om via simulaties en games in een veilige omgeving te leren omgaan met complexe problemen.
Kortom, via ICT kunnen interactie, communicatie en samenwerken bij elkaar komen.

Maar er kleven zeker ook nadelen aan e-learning. Naast discipline, inzet en motivatie vereist het
vaardigheden om met internet om te gaan. Uiteindelijk geven de meeste mensen toch de voorkeur
aan leren via persoonlijke contacten. Bovendien zullen medewerkers liever een cursus in de tijd
van de baas volgen dan ’s avonds thuis in de eigen tijd leren.

De invoering van e-learning leidt bovendien tot een andere manier van leren. Docenten en trainers
zullen op een andere manier moeten werken en zijn daartoe lang niet altijd bereid. Ook is het ontwikkelen
van kwalitatief goede online leerstof nog steeds arbeidsintensief en dus duur. En dan de
acceptatie. Om het voorbeeld van de chirurg nog maar eens aan te halen: wie durft zijn blindedarm
te laten verwijderen door een arts die online geleerd heeft te opereren?

Samenvattend concludeert Harm Weistra dat er inmiddels voldoende technologie beschikbaar is
om zowel het formele als het informele leren te ondersteunen. Vooral dat laatste – het informele
leren ondersteunen – vergt enige creativiteit, maar biedt uiteindelijk volop kansen. De pc van de
professional wordt dan de ‘portal’ die toegang biedt tot relevante informatie en toepassingen,
project spaces ofwel virtuele omgevingen voor teams, website communities, discussiegroepen
en specifieke e-learning spaces.

7. HET PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP)
Niet alleen action learning en e-learning doken op als nieuwe termen. Opeens was daar, ongeveer
tien jaar geleden, ook het Persoonlijk Ontwikkelings Plan, inmiddels welbekend onder de afkorting
POP. Om medewerkers voor een langere tijd aan zich te binden, gingen steeds meer organi saties
aandacht besteden aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en boden hen ruimte
hun talenten ten volle in te zetten en te ontwikkelen. Zo heette het althans. Tegelijkertijd konden
de doelen van de organisatie of de werkgever en de ambities van de werknemer beter op elkaar
worden afgestemd. Het idee werd al snel omarmd door de vakbonden. Sindsdien worden er in
cao’s vaak afspraken gemaakt over het invoeren van POP’s.

Een POP is dus een ‘ontwikkelingscontract’ tussen werkgever en werknemer. In zo’n persoonlijk
ontwikkelingsplan geeft een werknemer in eigen woorden aan welke stappen hij de komende
periode zal zetten om zijn bekwaamheden te vergroten. Deze stappen formuleert hij zo helder
en concreet mogelijk, zodat na verloop van een vastgestelde tijd beoordeeld kan worden of hij de
gestelde doelen bereikt heeft.

HET POP IN DE PRAKTIJK

Doorgaans komt het POP tot stand volgens een vast stramien. Er is een fase van voorbereiding,
zowel voor de medewerker als de leidinggevende. Dan volgt een oriënterend gesprek en
een of twee weken later het ontwikkelgesprek. In het eerste gesprek komen de functie-eisen en
competenties aan bod en wordt besproken in hoeverre de medewerker de huidige functie onder
de knie heeft. De medewerker geeft aan welke wensen en ideeën hij heeft voor de toekomst, op
een termijn van twee tot vijf jaar. In het tweede gesprek vertalen beide partijen het gewenste loopbaanpad
in concrete doelen en activiteiten. Daarna volgen afspraken over de uitvoering.

Het POP wordt toegevoegd aan het personeelsdossier en kan gebruikt worden voor verdere ge sprekken
over de loopbaanontwikkeling van de werknemer. Op een zeker moment is het tijd voor
een vervolgafspraak, om te zien hoe de vorderingen zijn. Eventueel wordt het POP aangepast of
opnieuw opgesteld. Vanzelfsprekend zijn er raakpunten met het functioneringsgesprek en het
beoordelingsgesprek.

U als professional speelt zelf een centrale rol bij het opstellen van zo’n ontwikkelingsplan. Het
dwingt u om eens op een andere manier naar uzelf en uw functioneren te kijken. Waar liggen mijn
ambities, waar ben ik sterk in, wat wil ik verder ontwikkelen en wat heb ik nodig om die ontwik keling
te realiseren? Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij u als medewerker helpt bij het
formuleren van het plan, zonder meteen te oordelen of de lijnen uit te zetten. Overigens zijn zowel
voor het opstellen van een POP als het begeleiden ervan volop workshops en boeken met tips voorhanden.

HET GEBRUIK

In principe is een POP een eenvoudig en doelmatig instrument, maar er moet wel sprake zijn
van commitment van het management, wederzijds vertrouwen, een duidelijk loopbaanpad, hel dere
functie-eisen en voldoende middelen. Met name over dat laatste worden in cao’s afspraken
gemaakt.

Er zijn ook valkuilen. Bijvoorbeeld passiviteit van uw kant als professional of dominantie van
de kant van de leidinggevende. Maar het POP schept ook verwachtingen. Als uw organisatie de
middelen en mogelijkheden niet biedt om uw loopbaan vorm te geven, raakt u wellicht gedemo tiveerd.
Een laatste valkuil van het werken met een POP is dat het een geïsoleerd instrument blijft,
los van andere onderdelen van het HR-beleid. Werken met een POP dient dus te zijn ingebed in
een breder kader.

Met name voor u als professional heeft dit plan ook zijn beperkingen.

Een POP biedt aanknopingspunten om je professionele ontwikkeling voort te duwen, maar het is
tamelijk naïef om te denken dat je daarmee je ontwikkeling kan plannen,

schrijft organisatieadviseur en personal coach Carolien de Monchy in haar boek ‘Floreren als
professional’. Even verder schrijft ze:

In een dynamisch perspectief leert een professional voortdurend van de praktijk en stelt al doende
zijn handelen bij. Heeft het dan zin om te plannen? Het antwoord daarop is ja, mits je beseft dat je
eigen ontwikkeling niet volgens plan zal verlopen.

Uiteindelijk, stelt De Monchy, is het allerbelangrijkste dat je je van tijd tot tijd bezint en de balans
opmaakt. “Daarmee krijg je zicht op wat je gerealiseerd hebt, en vooral: waar je successen lagen,
waar je meer van wilt hebben en wat je wellicht wilt afbouwen. Je zult zien dat de gerealiseerde
strategie nooit alleen het resultaat is van de rationele POP, maar dat je je al doende en al lerend
hebt aangepast om zo tot consistent handelen te komen.”

OP KOERS BLIJVEN

Even een klein zijstapje voor we deze aflevering gaan afsluiten. Tot nu toe hebben we het
gehad over uw groei en ontwikkeling als professional. Op enig moment in uw loopbaan komt u
op een punt dat u anderen kunt en wilt begeleiden bij hun ontwikkeling. Dat kan best al snel zijn,
want ook jonge, ambitieuze professionals hebben onderling contacten en leren van elkaar.

In de advieswereld wordt vaak gesproken van junior, medior en senior. Een senior neemt meestal
een of meerdere juniors onder zijn hoede. In feite is sprake van een soort meester-gezel-relatie.
Ook in andere professies komen soortgelijke vormen van coaching en begeleiding voor.

Anderen begeleiden is als gezamenlijk de weg zoeken. Daarin kent degene die begeleid wordt zijn
eigen binnenwereld het best,

schrijft Godfried IJsseling, senior trainer en coach bij managementcentrum De Baak in het boek
‘Persoonlijke ontwikkeling. Echtheid in professionaliteit’. Ook voor de begeleider levert het
zoeken van die weg een waardevolle ervaring op, stelt hij.

Door diep begrip op te brengen voor de vragen en worstelingen van een ander leer je die van jezelf
beter begrijpen. Wie compassie kan opbrengen voor een ander, leert die misschien ook voor zichzelf
op te brengen.

Om mensen te begeleiden in hun ontwikkeling, is het handig om handvatten te hebben. Die
houden je op koers en helpen je om vorm te geven aan je begeleiding. Maar let altijd op, waarschuwt
IJsseling, want het gevaar loert dat u hulpmiddelen te snel als navigatie-instrumenten
gebruikt of als baken neerzet. Deze gaan dan de route bepalen in plaats van de zoektocht te
ondersteunen. En uiteindelijk gaat het erom dat die ander zijn eigen weg leert vinden, zich
bewust wordt van zijn capaciteiten en ze zelf tot ontwikkeling brengt.

Voor een uitgebreidere bespreking van het begeleiden van anderen in hun ontwikkeling verwijzen
we graag naar de afleveringen ‘De professional als coach’ en ‘De professional als facilitator’.

8. SAMENVATTING
Natuurlijk, de boog kan niet altijd gespannen zijn. Ook u als professional heeft recht op periodes
van dobberen, of ‘cruisen’ zoals David Maister het noemt. Maar de markt wacht daar niet op en de
jonge garde evenmin. Als voor geen ander geldt voor u als professional het aloude adagium dat
stilstand achteruitgang is.

In deze laatste aflevering van ‘De nieuwe professional’ hebben we u het belang duidelijk ge maakt
van groei en ontwikkeling voor u als professional. Dat begint al bij uw eigen beroep, want
ook op uw specialistische terrein is kennis maar beperkt houdbaar. Zorg dus dat u bijbent in uw
vak. Maar daar blijft het niet bij, want de markt en de klant verwachten veel meer van u. In deze
audioreeks hebben we negen rollen gedefinieerd die u moet kunnen vervullen, de ene natuurlijk
wat vaker dan de andere. En wellicht zijn ze niet alle negen op u van toepassing. Maar elk van die
rollen vergt kennis en kunde die u zichzelf eigen dient te maken.

Het beste wat u als professional kunt doen, is investeren in uzelf. Dat is iets anders dan investeren
in uw carrière. Veel professionals besteden te weinig tijd aan het eerste en te veel tijd aan het
laatste,

stellen Hanke Lange en Anna van Poucke terecht. Het zit in de essentie van het ‘goed professional
zijn’ om eigen verantwoordelijkheid te nemen voor uw groei en ontwikkeling, om een eigen leertraject
uit te stippelen en een eigen leeromgeving te creëren. Niet alleen formeel in de vorm van
een persoonlijk ontwikkelingsplan of andere afspraken met uw organisatie en leidinggevende,
maar ook via opdrachten, collega’s, netwerken, deelname aan bijeenkomsten of coaching.
Uiteindelijk bent u de architect van uw eigen toekomst. De crux zit ‘m volgens Mathieu Weggeman
in het ‘leren leren’, de combinatie van vaardigheden en attitude om steeds weer nieuwe informatie
op te nemen en nieuwe kennis te genereren. Zoals hij concludeert:

Als je als kenniswerker erin slaagt een permanente attitude van verwondering te ontwikkelen,
dan is het leren een natuurlijk proces geworden.

Ter illustratie eindigen we met een verhaal uit de epiloog van het boek ‘Floreren als professional’
van Carolien de Monchy.

Er waren – ergens in de 14de eeuw – eens vier steenhouwers aan het werk op een bouwplaats.
Op de vraag van een voorbijganger wat een goede steenhouwer onderscheidt van een slechte steenhouwer,
antwoordde de eerste: ‘Een slechte steenhouwer levert onregelmatige stenen af; een goede
daarentegen mooie strakke stenen. Hij weet wat je wel en niet met steen kunt doen.’ De tweede zei:
‘Een goede steenhouwer levert zijn werk volgens de wensen van zijn opdrachtgevers. Die willen hem
graag betalen voor zijn werk.’ De derde stelde: ‘Een goede steenhouwer snapt dat het niet om steen
gaat, maar om het bouwen van een kathedraal. Hij kan met iedereen samenwerken om dat te
realiseren.’ De vierde steenhouwer ten slotte zei: ‘Ik ben het met mijn vakbroeders eens, dat is allemaal
belangrijk. Maar ik wil ik er dit aan toevoegen: een goede steenhouwer beseft dat steenhouwen
en bouwen iedere keer en elke dag weer anders is. Daarom blijft een goede steenhouwer altijd
leren en geniet hij ervan zich elke dag een betere steenhouwer te voelen.’

GERAADPLEEGDE LITERATUUR

•
Kwakman, F. en Overduin, B., Professionals & professionale ontwikkeling, Over sturing en zelfsturing
bij professionele groei. Academic Service, 2003.

•
Kwakman, F., Personal branding, naam maken als professional. Academic Service, 2004.

•
Maister, D., Een echte professional, over de moed om goed te zorgen voor uw mensen,
uw cliënten en uw carrière. Academic Service, 1997.

•
Monchy, C. de, Floreren als professional, werken vanuit een dynamisch perspectief. Van Gorcum, 2008.

•
IJsseling, G., Persoonlijke ontwikkeling, echtheid in professionaliteit. Scriptum, 2008.

•
Weggeman, M., Leidinggeven aan professionals, het verzilveren van creativiteit. Kluwer, 1992.

•
Weggeman, M., Leidinggeven aan professionals? Niet Doen! Scriptum, 2007.

•
www.e-learning.nl

A. Professionaliteit

Z. Prof ontw. (tekst)